Article
การพิสูจน์และวิเคราะห์ความล่าช้าในโครงการก่อสร้างด้วย Critical Path
Issue 03 (YEAR 2023)
เขียนโดย : ดร.อภิรัตน์ ประทีปอุษานนท์ (ดร.หมิว)
เผยแพร่ : 6 SEP 2023
this issue
ความสำคัญของ Critical Path
การวิเคราะห์ความล่าช้าด้วย Critical Path
ดร.หมิว ใช้วิธีวิเคราะห์ความล่าช้าไหนมากที่สุด
ความสำคัญของ Critical Path
โครงการก่อสร้างมีกระบวนการที่ซับซ้อน มีการจัดการที่หลากหลาย และมีผู้เกี่ยวข้องหลายฝ่าย รวมถึงองค์ประกอบหลายอย่างที่ต้องการการประสานงานเพื่อให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ตามแผนงาน
ตัวอย่างองค์ประกอบในโครงการก่อสร้าง: ผู้รับเหมางานฐานราก งานโครงสร้าง งานสถาปัตย์ งานระบบไฟฟ้า ประปาและระบบปรับอากาศ งานระบบสื่อสาร งานเปลือกอาคาร (กระจก หน้าต่าง) งานตกแต่งภายใน งานหลังคา ที่ปรึกษาควบคุมงาน และผู้ออกแบบในแต่ละงาน
นอกจากนี้ ในแต่ละประเภทงานก็มีหลายขั้นตอนที่ต้องได้รับการอนุมัติก่อนที่จะเริ่มงานถัดไปได้ เช่น การจัดทำและส่งแบบรายละเอียด (Shop Drawings) การถามตอบเรื่องแบบ (Request For Information) การส่งเอกสารขออนุมัติวัสดุ การส่ง Method Statement การตอบหรืออนุมัติเอกสารที่ส่งมา การขอเข้าพื้นที่ทำงาน การส่งมอบพื้นที่ทำงาน การส่งเอกสารขอให้ตรวจสอบงาน
จะเห็นได้ว่าในโครงการก่อสร้างขนาดใหญ่อาจมีคนที่เกี่ยวข้องและเข้ามาทำงานร่วมกันร้อยๆ หรือเป็นพันๆคน มีหลายขั้นตอนที่รอการอนุมัติในระยะเวลาและพื้นที่ที่จำกัด มีกิจกรรมมากมายเกิดขึ้นพร้อมๆ กัน แล้วจะรู้ได้อย่างไรว่างานไหนเร่งด่วนที่สุด (Critical Activity) งานไหนต้องทำก่อน หรืองานไหนพอจะรอได้ (Non-Critical Activity)
Critical Path จึงเป็นเครื่องมือสำคัญ ที่จะทำให้ทีมงานแต่ละฝ่ายเข้าใจและวางแผนงานของตัวเองได้อย่างเหมาะสม งานที่อยู่บน Critical Path จะเป็นงานที่มีความสำคัญ ไม่ควรล่าช้า หากมีการล่าช้าเกิดขึ้น จึงมีความจำเป็นที่จะต้องเร่งงานหรือสลับลำดับการทำงานส่วนที่เหลือ เพื่อบรรเทาหรือหลีกเลี่ยงไม่ให้งานก่อสร้างโดยรวมล่าช้า
Critical Path คืออะไร
Critical Path (สายงานวิกฤติ) คือสายงานที่ยาวที่สุดในแผนงานก่อสร้าง มีกิจกรรมที่ปฏิบัติต่อเนื่องกันเพื่อให้โครงการสำเร็จลุล่วง แผนงานก่อสร้างที่ดีจะมีการแสดง Critical Path ซึ่งมาจากการคำนวณในโปรแกรมแผนงาน เช่น Primavera Planning Program หรือ MS Project
หากมีการเลื่อนเวลาในกิจกรรมหรืองานที่อยู่บน Critical Path จะส่งผลให้ระยะเวลาแล้วเสร็จโดยรวมของโครงการเพิ่มขึ้นหรือลดลงได้
แผนงานที่มีการแสดง Critical Path จะทำให้เห็นว่ากิจกรรม หรืองานแต่ละรายการนั้นมี “เวลาว่างรวม” หรือที่เรียกว่า Total Float กี่วัน ซึ่งกิจกรรมบน Critical Path จะมี Total Float เท่ากับ 0 และเป็นกิจกรรมวิกฤติ (Critical Activity)
ส่วนกิจกรรมที่มี Total Float หรือเวลาว่างรวมไม่เท่ากับ 0 จะเป็นกิจกรรมไม่วิกฤติ (Non-Critical Activity) ยังสามารถเลื่อนเวลาออกไปได้เท่ากับจำนวนเวลาว่างรวม โดยที่ไม่มีผลกระทบต่อระยะเวลาแล้วเสร็จโดยรวมของโครงการ แต่หากเลื่อนออกไปมากกว่าเวลาว่างรวมที่มี ก็อาจจะทำให้กิจกรรมนั้นกลายเป็นกิจกรรมวิกฤติได้ รายเดือนเป็นกระบวนการที่ต้องทำในทุกๆ เดือน เพื่อตรวจสอบความคืบหน้าของกิจกรรมต่างๆ และปรับแผนเพื่อที่จะให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป เราอาจจะมองว่าแผนเดือนหนึ่งเปรียบเสมือนแก็งตัวบ่งชี้ที่ช่วยให้ทราบว่าโครงการกำลังก้าวไปสู่ทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ หากความคืบหน้าไม่เป็นไปตามแผน ทีมจะต้องดำเนินการปรับแผนการทำงานและทำการควบคุมเพื่อให้โครงการกลับมาสู่แนวทางที่เหมาะสม
Total Float: ใครเป็นเจ้าของ
Total Float หรือเวลาว่างรวม ในแผนงานหมายถึงระยะเวลาที่กิจกรรมสามารถหยุดหรือล่าช้าได้โดยไม่กระทบถึงกิจกรรมต่อมาในแผนงาน และไม่กระทบต่อวันแล้วเสร็จโดยรวมของโครงการ
กิจกรรมที่มี Total Float จะมีความยืดหยุ่นในการเลื่อนเวลาและยังคงไม่ส่งผลกระทบต่อโครงการโดยรวม
Total Float เป็นเวลาที่หมดอายุได้ (Total float is experiing resource) หากกิจกรรมนั้นไม่ล่าช้า เวลาว่างนี้ก็หมดไป
ปกติเจ้าของงานหรือผู้รับเหมาสามารถใช้ Total Float นี้ได้ Total Float ไม่ได้เป็นของใคร
It is First come, First serve!
Critical Delay คืออะไร
ในโครงการก่อสร้างขนาดใหญ่จะมีคำสั่งงานจากเจ้าของงานจำนวนมาก และอาจเกิดเหตุการณ์ล่าช้าเป็นจำนวนมากถึงหลายร้อยเหตุการณ์ ซึ่งอาจมีสาเหตุมาจากทั้งเจ้าของงาน ตัวแทนเจ้าของงาน ผู้รับเหมาตรงแต่ละราย ผู้ผลิต ผู้ออกแบบ บุคคลที่สาม หรือหน่วยงานของรัฐ
แต่เหตุการณ์ล่าช้าอาจจะไม่ได้ส่งผลกระทบต่อระยะเวลาแล้วเสร็จโดยรวมของโครงการเสมอไป เฉพาะความล่าช้าที่วิกฤติเท่านั้นที่จะกระทบระยะเวลาโดยรวม
การวิเคราะห์ความล่าช้าด้วย Critical Path จะระบุ Critical Delay ที่ทำให้วันแล้วเสร็จของโครงการล่าช้าออกไป
การเปลี่ยนแปลง Critical Path ในระหว่างการดำเนินงานโครงการ
แผนงานตั้งต้น (Baseline Schedule) จะแสดง Critical Path ที่วางแผนไว้ตั้งแต่เริ่มงานก่อสร้าง เมื่อเวลาผ่านไปกิจกรรมที่ไม่เคยอยู่บน Critical Path ในเดือนแรกอาจจะกลายเป็นกิจกรรมที่อยู่บน Critical Path หรือ สายงานวิกฤติได้ กิจกรรมที่เคยมีเวลาว่างรวม หรือ Total Float Time แต่ถูกใช้หมดจนกลายเป็น 0 หรือติดลบ จะกลายเป็นกิจกรรมที่วิกฤติ และหากล่าช้าต่อไปก็จะกระทบต่อระยะเวลาโดยรวมของโครงการ
Critical Path ในตอนเริ่มงานส่วนมากจะเปลี่ยนแปลงไปในระหว่างงานก่อสร้าง การอัปเดตแผนงานทุกเดือนจะทำให้เห็น Critical Path ที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละเดือน
การอัปเดตแผนงานรายเดือน
การเปลี่ยนแปลงในงานก่อสร้างเป็นเรื่องปกติ ซึ่งอาจมีสาเหตุมาจากสภาพอากาศที่เปลี่ยนแปลง แบบหรือวัสุดที่ระบุในสัญญามีการแก้ไขเปลี่ยนแปลง การเริ่มงานที่ไม่เป็นไปตามแผนงานหรือลำดับที่ได้วางแผนไว้ ดังนั้นแผนงานจึงต้องมีการปรับเปลี่ยนไปตามความเป็นจริง ณ เวลานั้นๆ หรือที่เรียกว่าการอัปเดตแผนงานให้เป็นปัจจุบัน (Schedule Update)
การอัปเดตแผนงานรายเดือนเป็นกระบวนการที่ต้องทำในทุก ๆ เดือน
- อัปเดตวันเริ่มและวันแล้วเสร็จจริง
- อัปเดตเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้าของกิจกรรม
- การปรับแผนงานส่วนที่เหลือ เช่น การลดระยะเวลาของกิจกรรม การสลับลำดับการทำงาน (Resequencing)
- การนำส่วนกิจกรรมล่าช้า (Delay Fragnet) เพิ่มลงในแผนงาน โดยระบุความสัมพันธ์ (Logic หรือ Relationship) กับกิจกรรมที่มีอยู่ให้เหมาะสม
- การคำนวณวันที่คาดว่าจะแล้วเสร็จใหม่ และสรุปเป็น Critical Path ของแต่ละเดือน
การนำ Critical Path ไปใช้จริง
การอัปเดตแผนงานในแต่ละเดือนจะทำให้ทราบว่าโครงการมีโอกาสที่จะล่าช้าหรือไม่ กิจกรรมหรือเหตุการณ์ล่าช้าใดบน Critical Path ที่ต้องรีบบริหารจัดการแก้ไข รวมถึงทำให้ทราบว่าโครงการกำลังก้าวไปสู่ทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาได้ตรงจุด และทำให้การดำเนินงานโครงการกลับเข้าสู่แนวทางที่เหมาะสม

การวิเคราะห์ความล่าช้าด้วย Critical Path
วิธีการวิเคราะห์ความล่าช้าในงานก่อสร้างมีด้วยกันหลายวิธี ในบทความนี้จะกล่าวถึงวิธีการวิเคราะห์ความล่าช้าด้วย Critical Path ซึ่งเป็นการประเมินว่าเหตุการณ์ล่าช้าใดมีผลกระทบต่อระยะเวลาแล้วเสร็จโดยรวมของโครงการ หรือเหตุการณ์ล่าช้าใดที่เข้าขั้นวิกฤติ โดยจะเป็นการประเมินแบบคาดคะเนไปข้างหน้า หรือมองย้อนหลัง
การวิเคราะห์การล่าช้าที่คาดคะเนไปข้างหน้า Prospective delay analysis
คือการวิเคราะห์โดยการนำ Delay Fragnet หรือ ส่วนกิจกรรมล่าช้า ใส่ในแผนงาน และคำนวณวันแล้วเสร็จของโครงการใหม่
- หากนำ Delay Fragnet ใส่แผนงานตั้งต้น คือ วิธีการวิเคราะห์แบบ Impacted as-planned วิธีนี้จะไม่ได้นำวันแล้วเสร็จจริงของงานหรือกิจกรรม การเร่งรัดงาน หรือการปรับแผนงานระหว่างก่อสร้างจริงมาพิจารณา ซึ่งจะมีผลกระทบต่อเวลาส่วนมากมากกว่าวันที่งานล่าช้าจริง
- หากนำ Delay Franget ใส่ในแผนงานอัปเดตรายเดือน คือ วิธีการวิเคราะห์แบบ Time Impact Analysis วิธีนี้จะเป็นการประเมินรายเดือน ดูผลกระทบของความล่าช้าในแต่ละเดือน พิจารณาความคืบหน้าจริง มีการปรับแผนเพื่อแก้ไขปัญหา และ Critical Path ในแต่ละเดือนอย่างเหมาะสม
การวิเคราะห์การล่าช้าที่มองย้อนหลัง Retrospective delay analysis
คือการวิเคราะห์โดยการดูผลกระทบจริงของเหตุการณ์ล่าช้า ด้วยการเปรียบเทียบแผนงานตั้งต้น (baseline schedule) กับแผนงานอัปเดตจริง (as-built or actual schedule)
- การวิเคราะห์การล่าช้าด้วยการเปรียบเทียบ Baseline Schedule กับ As-Built Schedule ที่โครงการแล้วเสร็จ คือ วิธีการวิเคราะห์แบบ As-planned vs as-built วิธีนี้เป็นการประเมินโดยการพิจารณาแผนงานตั้งต้นเทียบกับแผนงานจริงเมื่อสิ้นสุดโครงการ
- การวิเคราะห์การล่าช้าด้วยการนำแผนงานอัปเดตเดือนก่อนมาเป็น Baseline เทียบกับแผนงานอัปเดตเดือนถัดมา และประเมินความล่าช้าในแต่ละช่วงเวลา หรือ Time Window วิธีนี้คือวิธีการวิเคราะห์แบบ Window Analysis ซึ่งคล้ายกับวิธี Time Impacted Analysis เพียงแต่จะทำเมื่อสิ้นสุดโครงการ และนำแผนงานอัปเดตมาทำการวิเคราะห์ โดยกำหนดช่วงเวลาที่จะวิเคราะห์ เช่น ทุกๆ 3 เดือน ทุกๆ 6 เดือน หรือในช่วงที่เหตุการณ์ล่าช้าจบลง
การวิเคราะห์ความล่าช้าจะแสดงให้เห็นว่าเหตุการณ์ล่าช้าใดมีกระทบต่อระยะเวลาโดยรวมของโครงการ แต่ไม่ได้ระบุว่าใครต้องรับผิดชอบ หรือชี้ชัดลงไปว่าผู้รับเหมาควรได้รับการขยายระยะเวลาก่อสร้างหรือไม่ และควรได้รับเงินเพิ่มเนื่องจากขยายระยะเวลาก่อสร้างหรือไม่
ตารางที่ 1 สรุปวิธีการวิเคราะห์ความล่าช้าด้วย Critical Path ที่กล่าวข้างต้น
คาดคะเนอนาคต |
มองย้อนหลัง |
|
Impacted as-planned | ||
Time impact analysis | ||
Window analysis | ||
As-planned vs as-built |
ดร.หมิว ใช้วิธีวิเคราะห์ความล่าช้าไหนมากที่สุด
จากประสบการณ์การวิเคราะห์ความล่าช้าที่อเมริกาหลายโครงการ วิธีที่พบบ่อยและระบุในสัญญาก่อสร้างคือ Time Impact Analysis
ดังนั้นพี่หมิวจะใช้วิธีนี้เช่นกัน เพราะเป็นวิธีที่วิเคราะห์ความล่าช้า ณ เวลานั้น พิจารณาการเปลี่ยนแปลงของ Critical Path
หากโครงการไหนพี่หมิวมีโอกาสได้เข้าไปบริหารเวลา ทำแผนงานตั้งแต่ต้นๆ พี่หมิวจะอัปเดตแผนงาน ใส่ delay fragnet และประเมินความล่าช้าทุกๆ เดือน แม้จะในสัญญาจะไม่ได้ระบุให้ทำก็ตาม
พี่หมิวเชื่อว่าวิธีนี้มีความน่าเชื่อถือ และพิสูจน์ความล่าช้าได้ดีที่สุด
แต่หากพี่หมิวเข้าไปวิเคราะห์ความล่าช้าหลังจากที่งานจบแล้วหรือใกล้จบ การจะเลือกใช้วิธีการวิเคราะห์ความล่าช้า จะคำนึงถึง สัญญาก่อสร้าง กระบวนการแก้ไขข้อเรียกร้อง ความพร้อมของข้อมูล แผนงานและอัปเดต ระยะเวลาในการวิเคราะห์ งบประมาณ ยอดค่าเสียหายที่เรียกร้อง
อยากได้วิธีการวิเคราะห์ความล่าช้าแบบไหน ควรระบุในสัญญาก่อสร้างนะคะ
This Month’s Q&A ConTime Tips
Q: ใครต้องรับผิดชอบความล่าช้าวิกฤติที่ทำให้งานก่อสร้างล่าช้าออกไป
A: หากพิสูจน์ได้ว่าเหตุการณ์ล่าช้าที่วิกฤตินั้นมีต้นเหตุมาจากเจ้าของงาน ตัวแทนเจ้าของงาน หรือผู้รับเหมารายอื่นของเจ้าของงาน เจ้าของงานควรจะขยายระยะเวลาก่อสร้างโดยรวมออกไป และเพิ่มเงินเป็นค่าใช้จ่ายในการขยายเวลา
แต่หากมีต้นเหตุมาจากผู้รับจ้าง หรือผู้รับเหมาช่วง เจ้าของงานก็มีสิทธิที่จะคิดค่าปรับ
Liquidated Damages ตามสิทธิที่ระบุในสัญญาก่อสร้าง
ในกรณีที่เกิดขึ้นด้วยเหตุสุดวิสัย หรือมีต้นเหตุมาจากความล่าช้าที่เกิดขึ้นพร้อมๆ กัน (Concurrent Delay) เจ้าของงานก็ควรจะขยายระยะเวลาก่อสร้างโดยรวมออกไป
ทั้งนี้การพิจารณาและการวิเคราะห์ความล่าช้าจะต้องยึดตามเงื่อนไขในสัญญาก่อสร้างเป็นหลัก
Join Our Team
Quantum PPP Consulting Limited
599/28 Ratchadapisek Rd., Chatuchak,
Bangkok 10900 Thailand
+662-026-6505 Office
+6692-714-9191 Mobile
www.quantumppp.com
Line @Qconzol
ประวัติย่อ ผู้เขียน
ดร. อภิรัตน์ ประทีปอุษานนท์ หรือ ดร.หมิว ที่ปรึกษาการขอขยายเวลางานก่อสร้าง ผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์งานล่าช้า และกรรมการผู้จัดการบริษัท ควอนตัม พีพีพี คอนซัลติ้ง จำกัด มีประสบการณ์การวิเคราะห์โครงการก่อสร้างล่าช้า ที่ปรึกษาข้อพิพาทงานก่อสร้างสากล มากว่า 20 ปี กว่า 300 โครงการขนาดใหญ่และขนาดกลางทั่วโลก ตัวอย่างเช่น โครงการ Big Dig ที่เมืองบอสตัส ประเทศสหรัฐอเมริกา โครงการรถไฟใต้ดินที่ประเทศฮ่องกง โครงการก่อสร้างท่อแก็ส WAGP ที่แอฟริกา โครงการบ่อบำบัดน้ำเสียคลองด่าน โครงการก่อสร้างสนามบินสุวรรณภูมิเฟส 1 และโครงการก่อสร้างตึกมหานคร ที่ประเทศไทย
เพื่อป้องกันและแก้ไขข้อพิพาทตั้งแต่เริ่มโครงการก่อสร้าง ดร. อภิรัตน์ได้โปรโมทการนำระบบบริหารจัดการเอกสารก่อสร้างที่ทันสมัย ในวงการก่อสร้างในประเทศไทย ที่ควรใช้กันทุกฝ่ายในโครงการก่อสร้าง เช่น เจ้าของงาน ที่ปรึกษาโครงการ ที่ปรึกษาออกแบบ ผู้รับจ้างทุกๆฝ่าย ผู้ผลิต เพื่อลดต้นทุน เพิ่มความถูกต้องแม่นยำ หลีกเลี่ยงความล่าช้าที่ไม่จำเป็น และเพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างทุกฝ่ายในโครงการก่อสร้าง ด้วยการบริการบริหารจัดการเอกสาร QConZol (ConZol system provided by Quantum PPP)
ดร. อภิรัตน์ จบปริญญาเอกวิศวกรรมโยธาและสิ่งแวดล้อม (บริหารงานก่อสร้าง) จาก Virginia Polytechnic Institute, Blacksburg, Virginia ปริญญาโทการบริหารจัดการธุรกิจ จาก University of Maryland University College, College Park, Maryland ปริญญาโทการวิจัยการดำเนินงาน จาก The George Washington University, Washington, DC และปริญญาตรีการบริหารอุตสาหการ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ประเทศไทย
EXPERIENCE
Quantum PPP Consulting Limited | 2010 – present |
PPP Consultants, Bangkok, Thailand | 2005 – 2010 |
Hill International, Inc., Washington, DC | 1998 - 2005 |
S.P. Electric Industry Co., Ltd., | 1992 – 1993 |
CONTACT:
Email: | apirath.p@quantumppp.com |
Line ID: | Mew1885 |